Le secret de 50 ans d’innovation chez Goretex

Bernard Rohmer

Ecouter l’émission de BFM TV sur Goretex permet de se remémorer les quatre principes directeurs de Bill Gore, qui sont valables pour tous les associés (statut donné aux employés chez Goretex) : Liberté Engagement, Equité et Ligne de flottaison.

Liberté signifie que dans un cadre donné chaque associé doit avoir la chance de travailler et de développer ses talents dans son domaine d’activité. Chacun peut se lancer dans un nouveau projet s’il est convaincu qu’il a un avenir.

La ligne de flottaison sert de régulateur puisque sa responsabilité est engagée. Si l’échec du projet peut provoquer un trou dans la coque du bateau qui se situe au-dessus la ligne de flottaison les dégâts auront un coût tolérable. Si en revanche le trou risque d’être en dessous de la ligne de flottaison, le bateau peut couler et l’associé ne  prendra pas cette responsabilité. Le système Gore fonctionne parce qu’il y a un engagement très fort des associés pour assurer la réussite et l’avenir de l’entreprise.

Le rôle des leaders, qui représentent 10 % de l’effectif, est essentiel, aucune organisation structurée ne peut fonctionner sans un pilote, mais ce rôle est celui d’un chef d’orchestre qui met tout en œuvre pour que la partition soit bien interprétée, mais qui sait qu’il ne peut jouer des instruments à la place de ses musiciens. Ces leaders sont élus par les collaborateurs-associés, ce qui assure leur légitimité démocratique.

La réussite durable de Goretex, ainsi que d’autres comme FAVI, Poult, Lippi…, démontre que l’engagement et l’intelligence collective produisent davantage de valeur ajoutée que les job descriptions et les procédures de contrôle.

Avec la généralisation des TIC dans les entreprises et dans la vie privée, l’arrivée de la génération Y qui est née avec ces outils dans les mains, la prise de conscience que tous les talents de l’entreprise doivent être mieux utilisés pour assurer sa compétitivité, les entreprises commencent à réaliser que rien ne sera plus comme avant. Empêcher ou freiner ces transformations, qui touchent aussi à la culture organisationnelle et managériale, c’est faire courir un grand risque pour l’avenir de l’entreprise.

Il est temps de renforcer la vision du futur, de simplifier les modes de développement, de faciliter la coproduction des idées, de réduire les inerties, de revisiter les procédures de contrôle et de reporting pour que l’entreprise reste compétitive demain et attire les nouveaux talents.

La création de valeur est plus que jamais d’actualité. Il existe plusieurs formes de création de valeur et Gore a compris que le croisement des regards, des talents, des expériences étaient une richesse inépuisable. Encore faut-il que l’organisation et le management soit suffisamment démocratiques et collaboratifs pour qu’ils naissent et s’épanouissent. Les témoignages d’entreprise qui ont essayé de libérer la parole et l’initiative sans modifier en profondeur l’organisation et le management, et qui ont subi un échec, montre bien que les deux sont inséparables.

 

Libérer l’innovation c’est à la fois libérer du temps consacré à des tâches sans valeur ajoutée, libérer les initiatives et les talents qui viennent remplacer le respect des ordres et des procédures, libérer aussi la communication et l’échange des cloisonnements inter services, libérer enfin les esprits des carcans du passé en « faisant entrer le dehors dedans » pour reprendre l’expression chère à Jean-François Zobrist.

 

MOM 21 facilite l’adoption de cette culture nouvelle dans les entreprises en les aidant à accéder à l’information et aux différents modèles de « transformation » des entreprises qui ont réussi leur mutation et que nous suivons de près.