« Placer l’Homme au cœur de l’entreprise »

S’il est une organisation qui incarne tout particulièrement ce dicton « Placer l’Homme au cœur de l’entreprise » en France, c’est  bien Bretagne Ateliers !

Nous avons été reçus à Rennes par Daniel LAFRANCHE, Directeur Général de Bretagne Ateliers et Stéphanie DAYOT. Ils ont organisé cette journée riche en échanges et partages.

La performance au service de l’homme

Fonctionnement de Bretagne Ateliers

En effet, Bretagne Ateliers est très spécifique. C’est l’une des premières Entreprises Adaptées françaises, un leader du secteur protégé. Avec un effectif de 500 salariés, l’entreprise se singularise par l’emploi de 380 travailleurs handicapés sur 3 sites de production.

Son statut est celui d’une Association Loi 1901 reconnue d’intérêt général.

Tout d’abord, elle regroupe 3 unités EA (Entreprise Adaptée). 420 personnes et 2 ESAT (Etablissement et Service d’Aide par le Travail) avec 80 personnes.

Bretagne Ateliers s’inscrit néanmoins dans le secteur concurrentiel. Il est géré avec le souci de la compétitivité et la satisfaction du client.

Pour nous présenter la structure de l’équipe de direction, Daniel Lafranche nous montre une pyramide inversée. Lui, tout en bas, se considère au service des équipes commerciales, des personnes en charge des achats, de l’informatique / comptabilité / gestion, des sites de production et des RH.

Après la présentation de Bretagne Ateliers, Daniel Lafranche invite l’équipe du MOM21 à visiter le site de la Touche Tizon, pour observer le type d’organisation et de management mis en place.

L’impression générale en traversant les différents locaux de l’usine, c’est que tout est fluide et bien rangé. La signalétique, l’application du Lean Management, des 5S et du Management Visuel dans ce qu’ils ont de plus efficace est sans doute pour quelque chose.

Nous découvrirons un peu plus tard, lors des présentations détaillées au sein des équipes appelées « Villages » que le Kaizen prend ici tout son sens avec une amélioration continu vécue entre équipiers, jour après jour.

Premier indicateur intéressant : le taux de sourire au m². A notre passage, nombreux sont les salariés qui prennent le temps de nous saluer et de sourire !

Laurence ROSENZWEIG

 

Gore : Originalité d’un modèle reposant sur le facteur humain

L’histoire de Gore, au travers de sa marque phare Goretex, est un cas d’école et elle a fait beaucoup d’émule.

Depuis 1958, la compagnie est régulièrement lauréate de prix de l’entreprise la plus créative du monde. Les raisons de son succès : elles sont nombreuses et reposent pour l’essentiel sur les facteurs humains.

L’atelier s’est tenu au Forum 104, le 22 juin de 8h30 à 10h et les échanges ont poursuivi sous la coupole jusqu’à 11h.

  • Un grand merci à Edouard Frignet, ancien dirigeant de Gore (si le mot a un sens chez Gore !) pour son témoignage de 35 années passées dans l’entreprise GORE, une success story qui se confirme depuis près de 60 ans, et qui est une expérience phare pour tous ceux qui cherchent à remettre l’humain au cœur de leur entreprise. Un mélange de liberté, d’engagement et de créativité, le tout dans une organisation non pyramidale mais parfaitement structurée.

Paradoxal ? Visionnez la vidéo de l’atelier pour vous faire votre propre idée.

  • Merci également aux 30 participants qui ont répondu présent et qui ont contribué, par la précision et la diversité de leurs questions, à la réussite de cette matinée.

 

La vidéo est en 2 parties

Bernard Rohmer

 

 

A découvrir et à lire

GORETEX : Secrets de 50 ans d’innovation

Cercle Grand-Ouest – A la rencontre des entreprises inspirantes

La première Learning Expedition du MOM21 Cercle Grand-Ouest a été pour Dynalec. C’est une société spécialisée dans la conception et la fabrication d’armoires électriques de process et située à Dinan, le 12 avril 2016.

7 membres participaient à cette journée ensoleillée et conviviale.

Le compte-rendu est sur le site de Dynalec et vous pouvez y accéder directement par le lien  CR visite Dynalec

 

Témoignage MOM21 sur le site de Dynalec

Le Mouvement des Organisations Managériales du 21ieme Siècle a pour vocation de connaître et faire connaître les innovations managériales qui œuvrent à redonner le pouvoir au terrain, grâce à des rencontres, des événements et des partages d’expériences qui facilitent l’échange et l’initiative à tous les niveaux et dans tous les secteurs.

C’est dans cette dynamique, que notre entité du Grand Ouest à convié Fabrice AUDRAIN, actuel PDG de l’Entreprise dYnalec, à venir nous partager les grandes étapes de l’aventure dYnalec.

Voici notre rapport d’étonnement.

  • Ce qui nous a le plus surpris ou étonné dans le témoignage de Fabrice sur l’aventure Dynalec c’est la clarté remarquable de la Vision globale et Sociétale, le calme, ainsi que la fluidité du témoignage. Cela semble avoir donné beaucoup de puissance à la démarche de transformation en profondeur de l’organisation. Au-delà du fait notable d’avoir associé l’ensemble des salariés à la prise de capital. Ce qui est remarquable aussi, c’est ce parti pris d identifier Dynalec a une personne à part entière. Ce choix de personnification du sigle Dynalec, regardé comme un totem qui facilite la réappropriation du concept de l’invisible comme autorité. C’est aussi les similitudes de la démarche avec les exemples décrits dans réinventing organizations qui interpellent, alors même que l’aventureDynalec a été engagée bien avant la sortie du livre.

  • L’intégrité des propos est ce que nous avons particulièrement apprécié. Les pensées comme les actions sont en conformité parfaite avec les valeurs portées par Dynalec, qui cherche à trouver sa propre réponse à la question : « Comment vivre mieux et en paix tous ensemble ? ».

  • Ce que nous inspire ce témoignage, c’est que tout se tente du moment que l’on y croit et que cela soit incarné ! Mais qu’il est nécessaire de trouver une source profonde d’énergie ou de « foi » pour réussir à engager et à conduire ce type de transformation, car avant de transformer l’essai, de nombreuses étapes durent être franchies… renvoyant chacun à ses ancrages sociaux, économiques, ses habitus… ce qui rend la performance si belle, si humaine, si attachante! Parmi les éléments clés, il semble que la prise de distance du dirigeant face au pouvoir soit primordiale, mais aussi qu’il nous faille réapprendre à écouter le pouls de l’organisation pour accompagner sa croissance. Tout cela implique un management en douceur, fait de simplicité dans les éléments à entreprendre ou à réaliser, d’échanges et de coopération.

  • De ce témoignage, nous repartons admiratif et renforcé dans nos envies d’agir à en faire tout autant. Dynalec est en train de faire la démonstration que dans tout Homme se cache un entrepreneur, ce qui donne envie de continuer d’entreprendre et d’oser!

Une aventure qui mérite d’être diffusée très largement.

https://www.dynalec.fr/temoignage-mom-21/

 

En savoir plus

FAVI : Entreprise libérée et Droit du travail

Jeudi 18 février 2016 de 15h à 17h, l’atelier a réuni 45 participants sur un thème sensible « Entreprise libérée et droit du travail ».

Cet atelier était animé par Jean-François Zobrist, ancien directeur de la fonderie FAVI et Matthieu Hède directeur de la fonderie Hace dans le Lot.

Néanmoins, 2 visions assez éloignées sur la façon de répondre aux exigences, en particulier, administratives, du droit du travail.

Entreprise libérée et Droit du travail : Atelier J.F Zobrist - 18 février 2016 - Paris

Par conséquent, c’était parfait.

Un après-midi très instructif sur l’écart grandissant entre le respect du droit et de ses multiples obligations et la volonté de se débarrasser des procédures inutiles à tous les niveaux.

Un grand merci à Jean-François et Matthieu dont c’était la première intervention publique et qui a été passionnant.

Vivre MOM21

 

Les échos de participants

Bernard Rohmer

500 participants pour parler d’agilité à Grenoble

MOM21 Rhône Alpes présentait à la conférence annuelle Agile Grenoble 2015 ce jeudi 19 novembre 4 ateliers, dont celui ci-ci intitulé : Témoignage de la libération en cours chez Michelin. 500 participants étaient au World Trade Center de Grenoble pour cet évènement, c’est beaucoup : qu’est-ce qui pouvait bien les attirer ?

L’agilité est une approche issue du monde de l’informatique pour gérer les projets de développement avec le plus d’efficacité et d’adaptabilité possible. Nous partageons le même constat de transformation profonde des entreprises, transformation à la fois digitale et relationnelle, managériale et organisationnelles. Cette conscience et cette envie se propagent de plus en plus vite et prennent de l’ampleur.

Pour la 8ème année, le CARA Grenoble – le Club Agile Rhône Alpes – organisait cet évènement et nous a invités. Et quel plaisir d’être l’acteur de cette très belle journée : une belle énergie et une organisation agile qui donne l’exemple. Merci à Laurent, Emmanuel et les autres pour leur implication et leur professionnalisme bénévole.

Témoignage de la libération en cours chez Michelin

Muriel Pestre, responsable des démarches de progrès et d’amélioration à l’usine du Puy en Velay chez Michelin a fait une présentation de la démarche de responsabilisation engagée chez Michelin depuis un peu plus de 10 ans. Lors de son intervention avec Guillaume de Montgolfier, associé fondateur de Montgolfier Consultants et membre des CoLib (Coachs Libérateurs réunis par Isaac Getz), elle a expliqué que la démarche avait connu 2 grandes phases chez Michelin : une phase au cours de laquelle la démarche a été « poussée » de manière descendante auprès des usines, avec des résultats significatifs. Depuis 2 ans, le Groupe Michelin engage une deuxième phase de cette démarche qui vise à développer une dynamique plus « tirée » c’est-à-dire dans laquelle des usines expérimentent le fait de chercher leurs solutions par elles-mêmes plutôt que de les recevoir, et le central au siège social se positionne davantage dans une logique de support que de commanditaire. Cette démarche « tirée », fondée sur une logique de plus grande liberté laissée aux équipes qui s’engagent dans la démarche, vise à ouvrir le nombre de personnes responsabilisées. L’usine expérimente une formation destinée à développer l’initiative chez les opérateurs et leurs hiérarchiques en cassant les barrières hiérarchiques et organisationnelles.

Cependant, Michelin n’en est qu’au démarrage de cette 2e phase dont les résultats sont enthousiasmants, mais qui reste fragile : la culture de la mobilité interne ne facilite pas toujours l’installation d’une démarche de libération qui requiert du temps et donc de la stabilité dans les équipes. Cette problématique est vraisemblablement l’un des grands freins au déploiement d’une démarche de libération dans un grand groupe d’envergure internationale. Les autres freins concernent la question de la standardisation, socle de toute démarche d’efficacité industrielle : peut-on « standardiser » une démarche de libération, non seulement du fait des différences culturelles entre pays mais aussi du fait de la nature même de ce type de démarche puisqu’il est difficile de « standardiser la liberté » ? Ces démarches interrogent donc dans les grands groupes de manière plus accrue la question du « juste niveau du standard » et du degré de liberté laissé à chaque niveau hiérarchique pour fixer lesdits standards : quels standards sont de niveau Groupe (est-il envisageable que le pneu allemand soit différent du pneu français ? certainement pas…), de niveau usine (tous les ateliers doivent-ils faire la gestion des congés de la même manière ? à discuter…) et de niveau équipe ?

La conclusion des participants à cet atelier était donc : « passionnant mais à suivre dans le temps : à quand la prochaine rencontre pour parler des évolutions ? »

Guillaume de Montgolfier

Fun et Joie moteurs de l’engagement

500 participants pour parler d’Agilité à Grenoble

MOM21 Rhône Alpes présentait à la conférence annuelle Agile Grenoble 2015 ce jeudi 19 novembre deux ateliers, dont celui ci-ci intitulé : Fun et Joie moteurs de l’engagement. 500 participants étaient au World Trade Center de Grenoble pour cet évènement, c’est beaucoup : qu’est-ce qui pouvait bien les attirer ?

L’agilité est une approche issue du monde de l’informatique pour gérer les projets de développement avec le plus d’efficacité et d’adaptabilité possible. Nous partageons le même constat de transformation profonde des entreprises, transformation à la fois digitale et relationnelle, managériale et organisationnelles. Cette conscience et cette envie se propagent de plus en plus vite et prennent de l’ampleur.

Pour la 8ème année, le CARA Grenoble – le Club Agile Rhône Alpes – organisait cet évènement et nous a invités. Et quel plaisir d’être l’acteur de cette très belle journée : une belle énergie et une organisation agile qui donne l’exemple. Merci à Laurent, Emmanuel et les autres pour leur implication et leur professionnalisme bénévole.

Le premier atelier animé par Frédéric Losfeld s’intitulait : Fun et Joie moteurs de l’engagement. Partant du constat que seuls 9% des salariés en France sont engagés (étude Gallup), la question se pose de savoir comment développer cet engagement, formidable source de création de valeur pour l’entreprise et de bien-être pour les salariés.

  • Comment développer l’engagement ? En misant sur le fun et la joie en entreprise. Comment s’en convaincre ? En en faisant l’expérience.
  • Commencer par faire connaissance. En un joyeux bazar libéré, les participants (plus de 60 pour une salle prévue pour 40 !) devaient se présenter à 3 autres personnes. Rien de tel pour créer du lien !

Puis jouer : en équipe, les participants devaient manier des balles de tennis avec le plus de dextérité et de rapidité possible, pour atteindre un objectif ambitieux. Rien de tel pour se dépasser et souder une équipe !

Ces 2 expériences nourrissaient une même intention : faire expérimenter le fait que lorsqu’on obtient des résultats ensemble et qu’on a des relations riches et vraies avec ses coéquipiers, dans un but commun parfaitement clair et en toute autonomie, on crée du fun et de la joie, et donc de l’engagement.

Le fun ça veut dire quoi en entreprise ?

  • Prendre plaisir à faire ce que l’on fait
  • Partager ce plaisir à faire avec ses clients, ses collègues
  • Être sérieux sans se prendre au sérieux
  • Créer les conditions de l’épanouissement de chacun par la reconnaissance des talents et des résultats
  • Donner du sens et de la joie par des relations riches et vraies

Développer le fun et la joie en entreprise nécessite donc d’en créer les conditions, mais ça ne suffit pas. La joie, c’est aussi un travail intérieur et une question de posture.  «La joie n’est pas quelque chose qu’on cherche, c’est quelque chose qu’on synthétise» nous dit Dan Gilbert. Ce qui compte n’est pas tant ce qui nous arrive que ce que nous faisons de ce qui nous arrive. A méditer …

Frédéric Losfeld

MOM21 Rhône Alpes

L’entreprise sans manager

Laurent Mangue nous a confié ce qui fait depuis 2007 le succès de SOGILIS et son point de vue sur « l’entreprise sans manager ». Plutôt que sans manager, il faut comprendre que c’est le rôle traditionnel de manager de décider pour les autres qui n’a plus cours, mais qu’il y aura toujours une forme de management, celle des dirigeants qui, au final, doivent décider (quand une décision top-down s’impose) et celles des leaders naturels ou cooptés par leurs pairs qui ont un rôle d’animateur d’équipe et de coach.

Quant aux grands groupes, sa vision est plus radicale, les managers qui ne veulent pas s’adapter et dont l’ego ne peut se mettre au second plan doivent partir.

Quelques phrases tirées de l’intervention de Laurent :

La liberté qu’on laisse aux opérationnels dans la façon de faire a un impact très fort sur la réussite.

Dans les grandes SSII, on s’attache à recruter les meilleurs, à grands frais, et on n’arrive pas au niveau de performance requis. 2 ans après son arrivée, le champion du monde ne vient plus que pour faire de l’alimentaire. Que s’est-il passé ?

3 missions chez SOGILIS :

  1. Enthousiasmer le client
  2. Couvrir les frais de fonctionnement à minima
  3. Se faire plaisir

Et une volonté : rendre les clients autonomes

  • Dans les SSII, le taux d’occupation est de 92 à 94%, chez Sogilis il est de 70%, avec 20% en R&D et 10 % pour d’autres activités et ce sont ces 30% qui font la différence.
  • La difficulté pour Sogilis, c’est de vendre un tarif journée à près de 50% au-dessus du marché, sans aucune garantie de délai ni de budget, et avec une production réalisée chez Sogilis, alors que les pratiques du marché sont l’inverse. Les clients sont difficiles à convaincre mais ensuite le taux de fidélité est proche de 100%.
  • Au lieu de la pratique généralisée du marché qui consiste, pour les commerciaux, à aller chercher des chantiers chez les clients, à les rapporter et à prendre les salariés libres pour conduire le projet, avec un chef de projet et en imposant les conditions (délais, spécifications…), chez SOGILIS ce sont les équipes elles-mêmes qui vont chez le client, qui sont libres de prendre ou de ne pas prendre le projet, qui s’engagent sur le résultat, et qui s’arrangent entre elles en interne pour que ce soit « la bonne équipe qui travaille sur le bon projet ».
  • Souvent dans la profession, la variable d’ajustement c’est la qualité. Chez Sogilis, ce n’est jamais la qualité, quitte à obérer la rentabilité.

Un atelier très enrichissant en forme de témoignage empreint d’une grande simplicité, dont nous remercions Laurent Mangue.

Bernard Rohmer

Nous avons eu la chance d’accueillir Pierre-Laurent Borras, ingénieur en systèmes aéronautiques, et ancien chef des services techniques aéronautiques de la base de Creil. La rencontre a eu lieu dans les locaux d’Alcadia le 4 mai 2015, merci à Yves Müller. Voici en synthèse les principaux éléments du témoignage de Pierre-Laurent.

Tout commence en 2011

Les services techniques aéronautiques de la base de Creil compte 320 personnes réparties en 5 unités. L’histoire commence en 2011 avec l’unité de maintenance. Celle-ci doit passer rapidement de 90 à 150 personnes, avec de nombreux défis à relever :
  • beaucoup de jeunes à former,
  • une volonté du haut commandement de changer l’organisation de la maintenance des avions,
  • et un agrément de sécurité (équivalent à une certification qualité spécifique) à acquérir.

L’effectif est essentiellement composé de techniciens, plutôt des mécaniciens.  La formation des techniciens est centrée sur la technique, mais pas sur le management. Seul un peu de formation en sophrologie est dispensée par le professeur de sport (issu des Techniques d’Optimisation des Potentiels de l’armée de l’air pour les pilotes), pour la gestion du stress au combat.

L’intronisation des jeunes se fait par parrainage où on donne symboliquement la confiance de toute l’unité à la nouvelle recrue.

Globalement, la prise de responsabilité n’est pas évidente, les techniciens ne voulant pas forcément la prendre. La notion de prise de risque par rapport au droit à l’erreur est ici éclairante : la limite entre une erreur et une faute est qu’il y a faute lorsqu’il y a une intention malhonnête. La répétition de l’erreur dans la même situation par la même personne est aussi une faute.

Ce qui est spécifique à l’armée et à cette unité
Le métier du militaire, ce n’est pas un salaire, c’est une solde : « on est payé parce qu’on existe, pas parce qu’on fait quelque chose ». Les motivations sont différentes
La gestion des temps sur la base en France et des temps en opération (OPEX) par période de 2 mois complexifie le management des équipes : les conditions sont totalement différentes, les priorités également, la force de l’esprit de corps sur le terrain.
Le mouvement naturel des militaires, c’est l’ordre et la hiérarchie, donc pas de risque au chaos et au désordre quand on lance une telle démarche d’autonomisation comme en entreprise.
En situation critique, il faut décider vite, donc la décision est prise par une seule personne, le chef. Ceci est possible parce que la confiance est instaurée. Ce qui est intéressant, c’est que les situations de crise et les situations « normales » sont clairement identifiées, ce qui n’est pas le cas en entreprise. Autre différence : la mission de l’armée est très claire, pour l’entreprise c’est loin d’être le cas.
Oser le changement – les motivations
Pierre-Laurent Borras a rencontré Zobrist en 2012.Pierre-Laurent était intrinsèquement motivé par le plaisir de faire le changement. Mais sa motivation profonde, c’est aider les gens.
Comment Pierre-Laurent Borras a procédé 
  • Le changement n’était pas annoncé pour ne pas faire peur
  • Le chef de la base n’était pas tenu informé de la méthode d’autonomisation, uniquement des résultats.
  • Pierre-Laurent a centré le travail de transformation sur la connaissance de soi. Son message, c’est plutôt « oser être vous-même. »  Il a réalisé un travail avec les responsables d’unités sur la confiance : la confiance en soi, la confiance dans les autres comme base pour démarrer le travail d’autonomisation.
  • Des exemples concrets de mise en action : faire de la sophrologie dans son bureau avec ses équipes + un jeu basé sur l’intelligence du stress pour créer de l’échange entre les 40 gradés de l’unité. On se met par 2 dos à dos, on change 5 choses dans son apparence, et l’autre doit deviner ce qui a changé. Puis on fait un 2ème tour en changeant 7 autres choses. Cet exercice contraint au changement dans le jeu, ce qui aboutit à ce que tout le monde se lâche, s’amuse, et échange.
  • Transparence. Exemple : les notes d’une réunion de travail de 30 personnes sur la nouvelle organisation sont diffusées à toute la base
Les freins à la libération
  • L’incompréhension de certains confondant laisser faire et autonomie.
  • Sous stress, sous la fatigue (notamment en OPEX), c’est plus difficile.
  • Son remplaçant est revenu en arrière et tout est retombé.
Les cercles de confiance
  1. Confiance en soi
  2. Interdépendance
  3. Esprit de corps
  4. Espoir de victoire

Pour en finir avec l’entreprise libérée ?

L’entreprise libérée ça fait jazzer.

Chacun y va de son improvisation sur son rève d’un monde meilleur !

C’est bien ! Mais je ne suis pas sûr de savoir ce que c’est que l’entreprise libérée.

« Encore une entreprise libérée ! » Quand j’entends parler ainsi d’entreprises libérées, j’ai souvent l’image martiale d’une carte de la France en guerre avec ses petits drapeaux et ses soldats gagnant du terrain sur l’ennemi. Et puis, quand je vais dans les entreprises je vois surtout des gens qui essayent de faire ce qu’ils peuvent dans les contraintes du travail.

J’ai essayé de rencontrer une entreprise pour lui demander ce qu’elle pensait de tout cela mais je n’ai pas réussi.

J’ai rencontré des chefs d’entreprise, des acteurs de l’entreprise, je suis allé dans des bâtiments d’entreprise, mais je n’ai encore pas réussi à rencontrer une entreprise.

Du coup j’en suis réduit à des conjectures :

Dans son sens le plus banal le mot « entreprise » représente l’institution dans laquelle les personnes sont censées se regrouper pour entreprendre et produire. Est–ce donc cela qui est à libérer ?

Est-ce l’institution qui est à libérer ? Les personnes qui sont dedans ? Et si ils n’ont pas envie de cette forme de liberté là qu’est ce qu’on fait ? La liberté ce n’est pas l’absence de contrainte c’est la possibilité de choisir ses contraintes. Ai-je le droit d’infliger à quelqu’un ma façon de le vouloir libre ?

Et si je refuse à quelqu’un le droit de choisir ses contraintes, est ce que je n’attente pas à sa liberté ?

« Une entreprise libérée » n’est pas une entreprise sans contrôle ni contrainte. C’est une entreprise qui change le niveau du contrôle : elle cherche à contrôler l’identité plutôt que l’activité. C’est une entreprise qui place la contrainte sur le partage des valeurs : ceux qui ne partagent pas les valeurs n’ont pas leur place dans le système.

C’est ni plus ni moins respectable que les entreprises du type taylorien qui placent le contrôle sur l’activité et qui ne se préoccupent pas de savoir quelles sont les valeurs qui mettent en mouvement les individus.

C’est juste pas la même chose !

Peut-on penser libérer une entreprise comme on libère un peuple opprimé (d’ailleurs libère-t-on un peuple opprimé ?)

Peut-on penser libérer une entreprise alors que personne n’est capable d’en désigner une ?

Parler ainsi d’une entreprise c’est persister dans l’anthropomorphisme primaire que véhiculent ceux qui font des séminaires sur les « valeurs de l’entreprise ». Une entreprise n’a pas de valeur (sinon sa valeur économique et financière). Les gens qui sont dedans ont chacun des valeurs et chacun tente de faire correspondre ses actes à ses valeurs. Et il est nécessaire à un moment de faire le point sur en quoi nos actes communs parlent de valeurs qu’on partage. Mais arrêtons de dire que l’entreprise a des valeurs ! Arrêtons de dire qu’il faut libérer une entreprise !

Il me semble que ce qui est à libérer c’est ce que les anglais appellent l’empowerment. C’est à dire la puissance des acteurs.

La question se pose de savoir quel est le contexte organisationnel qui va permettre à chacun d’exprimer sa puissance. Quelles protections et quelles permissions peut-on instituer pour que la puissance de chacun s’exprime ?

La question n’est pas de libérer l’entreprise en tant qu’institution, mais de libérer la capacité d’entreprendre des acteurs. Plus que d’entreprise libérée, on pourrait parler d’organisation capacitante (pas très commercial !). Ou si on est d’accord avec Yves Clot qui fait un lien entre les souffrances au travail et le travail empêché, on pourrait s’amuser à créer un néologisme comme l’entreprise exhibante qui serait le contraire de l’entreprise inhibante. Ça c’est vraiment inutilisable !

On peut aussi parler de « libérer l’entreprendre. » c’est déjà un slogan.

En tout cas il me semble qu’une bonne partie de la crédibilité de ce que nous ferons se trouvera dans notre capacité à sortir des métonymies et des métaphores anthropomorphiques qui nous conduisent irrémédiablement dans des glissements de sens.

Sortir aussi des concepts commerciaux pour aller vers des définitions moins ‘martiales’. Le martial et le management, c’est déjà une vieille histoire. Voir ces entreprises où l’on parle de « manager de première ligne » ou « d’état major ». Sans aller chercher des concepts rébarbatifs comme l’organisation capacitante, quelle étiquette pourrions nous poser sur ce projet qui le nomme d’une juste manière ?

En ayant une perception martiale de l’entreprise libérée on ne fait que perpétuer cette conception guerrière de l’entreprise.

La gouvernance au cœur de l’évolution des modes d’organisation et de management.

Jean-Christian Wilmès de l’association Valoriance nous a présenté à la fois son approche et le témoignage d’un chef d’entreprise, Stéphane Lecomte, qui a commencé à appliquer les principes d’équilibre personnel étudiés et pratiqués par Valoriance dans son entreprise.

Le principe est d’explorer les liens entre les déséquilibres individuels de l’être humain et les dysfonctionnements de l’entreprise. Dans le but de rétablir les  3 équilibres fondamentaux de l’être humain (physique, psychologique et relationnel) et sortir des Modes Opératoires Négatifs (MON) qui prévalent dans beaucoup d’entreprises et sont un frein au changement et à la performance.

Vous pouvez visionner les principaux passages de l’atelier dans la vidéo

Bernard Rohmer