Nous avons eu la chance d’accueillir Pierre-Laurent Borras, ingénieur en systèmes aéronautiques, et ancien chef des services techniques aéronautiques de la base de Creil. La rencontre a eu lieu dans les locaux d’Alcadia le 4 mai 2015, merci à Yves Müller. Voici en synthèse les principaux éléments du témoignage de Pierre-Laurent.

Tout commence en 2011

Les services techniques aéronautiques de la base de Creil compte 320 personnes réparties en 5 unités. L’histoire commence en 2011 avec l’unité de maintenance. Celle-ci doit passer rapidement de 90 à 150 personnes, avec de nombreux défis à relever :
  • beaucoup de jeunes à former,
  • une volonté du haut commandement de changer l’organisation de la maintenance des avions,
  • et un agrément de sécurité (équivalent à une certification qualité spécifique) à acquérir.

L’effectif est essentiellement composé de techniciens, plutôt des mécaniciens.  La formation des techniciens est centrée sur la technique, mais pas sur le management. Seul un peu de formation en sophrologie est dispensée par le professeur de sport (issu des Techniques d’Optimisation des Potentiels de l’armée de l’air pour les pilotes), pour la gestion du stress au combat.

L’intronisation des jeunes se fait par parrainage où on donne symboliquement la confiance de toute l’unité à la nouvelle recrue.

Globalement, la prise de responsabilité n’est pas évidente, les techniciens ne voulant pas forcément la prendre. La notion de prise de risque par rapport au droit à l’erreur est ici éclairante : la limite entre une erreur et une faute est qu’il y a faute lorsqu’il y a une intention malhonnête. La répétition de l’erreur dans la même situation par la même personne est aussi une faute.

Ce qui est spécifique à l’armée et à cette unité
Le métier du militaire, ce n’est pas un salaire, c’est une solde : « on est payé parce qu’on existe, pas parce qu’on fait quelque chose ». Les motivations sont différentes
La gestion des temps sur la base en France et des temps en opération (OPEX) par période de 2 mois complexifie le management des équipes : les conditions sont totalement différentes, les priorités également, la force de l’esprit de corps sur le terrain.
Le mouvement naturel des militaires, c’est l’ordre et la hiérarchie, donc pas de risque au chaos et au désordre quand on lance une telle démarche d’autonomisation comme en entreprise.
En situation critique, il faut décider vite, donc la décision est prise par une seule personne, le chef. Ceci est possible parce que la confiance est instaurée. Ce qui est intéressant, c’est que les situations de crise et les situations « normales » sont clairement identifiées, ce qui n’est pas le cas en entreprise. Autre différence : la mission de l’armée est très claire, pour l’entreprise c’est loin d’être le cas.
Oser le changement – les motivations
Pierre-Laurent Borras a rencontré Zobrist en 2012.Pierre-Laurent était intrinsèquement motivé par le plaisir de faire le changement. Mais sa motivation profonde, c’est aider les gens.
Comment Pierre-Laurent Borras a procédé 
  • Le changement n’était pas annoncé pour ne pas faire peur
  • Le chef de la base n’était pas tenu informé de la méthode d’autonomisation, uniquement des résultats.
  • Pierre-Laurent a centré le travail de transformation sur la connaissance de soi. Son message, c’est plutôt “oser être vous-même.”  Il a réalisé un travail avec les responsables d’unités sur la confiance : la confiance en soi, la confiance dans les autres comme base pour démarrer le travail d’autonomisation.
  • Des exemples concrets de mise en action : faire de la sophrologie dans son bureau avec ses équipes + un jeu basé sur l’intelligence du stress pour créer de l’échange entre les 40 gradés de l’unité. On se met par 2 dos à dos, on change 5 choses dans son apparence, et l’autre doit deviner ce qui a changé. Puis on fait un 2ème tour en changeant 7 autres choses. Cet exercice contraint au changement dans le jeu, ce qui aboutit à ce que tout le monde se lâche, s’amuse, et échange.
  • Transparence. Exemple : les notes d’une réunion de travail de 30 personnes sur la nouvelle organisation sont diffusées à toute la base
Les freins à la libération
  • L’incompréhension de certains confondant laisser faire et autonomie.
  • Sous stress, sous la fatigue (notamment en OPEX), c’est plus difficile.
  • Son remplaçant est revenu en arrière et tout est retombé.
Les cercles de confiance
  1. Confiance en soi
  2. Interdépendance
  3. Esprit de corps
  4. Espoir de victoire