“Les zones d’innovation managériale des organisations du XXIème siècle”

 

La transition managériale vue par le MOM21 et différents Cercles représentatifs

Les conflits limitent la qualité des décisions et dé-multiplient les coûts de leur mises en œuvre.

Quand nous rejetons un point de vue présent dans l’équipe, nous nous privons des solutions créatives qui l’auraient intégré, nous diminuons l’esprit d’équipe en ne prenant pas en compte un point de vue, et nous créons les conditions pour une opposition à la mise en œuvre de la décision.

Un des enjeux de la transition managériale est d’avoir des processus de décisions qui intègrent tous les points de vue, pour aboutir à des décisions créatives, réalistes, mobilisantes, à défaut sans résistance pour tous.

Or les conflits n’ont pas besoin d’être au grand jour pour être présents et agir à l’encontre des décisions.

Lors d’une décision unilatérale par celui qui a le plus de pouvoir, ou lors d’une décision votée à la majorité, ceux dont le point de vue n’a pas été pris en compte se retrouvent mécaniquement dans l’opposition, donc en conflit. Et l’opposition a du pouvoir : souvent celui de saboter les décisions, à défaut d’en multiplier le coût par une résistance souterraine ou en plein jour, parfois encore d’attendre d’être en position de domination à son tour pour imposer sa solution.

A l’échelle de l’individu, nous avons aussi des parties de nous qui ne sont pas prises en compte, soumises par notre personnalité dominante, et qui pourtant ont du pouvoir, notamment, en sabotant nos bonnes résolutions. Par exemple, une partie responsable qui met le travail et le devoir en premier, et une partie irresponsable, qui suit l’envie du moment sans réfléchir aux conséquences et sans se sentir liée par les engagements de la partie responsable.

Alors comment s’inspirer de la gestion de nos conflits intérieurs pour gérer ceux du collectif ?

Il faut d’abord savoir gérer nos conflits intérieurs, et nous savons que cela n’a rien de facile. Par contre, nous savons que cela passe par une bonne dose de bienveillance : l’accueil et l’acceptation inconditionnelle de nos diverses parties de nous-même, l’envie de comprendre les valeurs qu’elles portent et leurs rôles. Cette bienveillance permet des prises de conscience par nos différentes parties qui conduisent spontanément, dans la plupart des cas, vers un réajustement de chaque partie, au service de nous-même.

Les processus qui facilitent ces prises de conscience, ces échanges, sont très similaires pour un travail intérieur et un travail collectif. Pour le collectif, les prises de consciences et échanges permettent de faire converger chaque partie prenante au service de la raison d’être du collectif.

Philippe Pesme

Le CAC couve des œufs d’or … Joyeuses Pâques

Le CAC s’est réuni le jeudi 28 mars dernier à Paris … dans un appartement loué sur Office Riders. Une première de se retrouver chez l’habitant parisien et non au Forum104. Cela renforce la cohésion et la bonne humeur d’être dans un cadre différent.

12 adhérents étaient présents venant de toute la France

  • Anna KEREBEL : Membre « Entreprise » élue au CAC
  • Caroline GOBELET : Référente provisoire du Cercle « Ile-de-France »
  • Céline GRAVIERE : Secrétaire et référente du Cercle « Nouvelle-Aquitaine »
  • Emilie POLI : Référente provisoire du cercle « Recherche »
  • Etienne BRUNET : Co-Référent du cercle « Nouvelle-Aquitaine »
  • Frédéric ARNOLD :  Référent provisoire du Cercle « Occitanie »
  • Margaux LANGLOIS : Doctorante en Sciences de Gestion
  • Marjory MALBERT : Référente du cercle « Développement & Communication »
  • Pascal JOUXTEL : Président du MOM21
  • Philippe PESME : Référent du Cercle « Les Pachydermes »
  • Sarah LABAIED : Trésorière et co-référente du Cercle « Grand-Ouest »
  • Sarah THEVENET : Référente du Cercle « Sud-Est »

Au programme

Philippe Pesme était notre animateur. Un grand Merci à lui car nous canaliser n’est pas toujours simple 🙂
L’ordre du jour a été validé en début “de séance” après que chacun des membres ait donné ses envies et priorités de traitement de sujets sur notre outil “Slack” quelques semaines avant.

Ce qui a donné l’ODJ suivant :

  • Actualités des Cercles
  • Question de l’autonomie financière des Cercles
    • Expérimentation de l’atelier « Fish-ball »
  • A venir :
    • la mise à jour de la Charte de Gouvernance
    • l’Assemblée Générale en septembre prochain (Date à venir)

Le MOM21 vit une nouvelle phase, celle du partage du « Trésor » de l’Association, comme dirait notre trésorière. C’est un pas important pour notre mode de  gouvernance sociocratique, qui place le MOM21 sur un autre niveau de gestion, de confiance et de responsabilisation. Pour le moment, nous en sommes au commencement. 3 groupes de 4 personnes ont été crées pour faire des propositions sur ce sujet avant le nouveau CAC.
Ce nouvel enjeu montre la difficulté de se poser calmement pour remettre en question un système établi ; la difficulté de gérer les besoins / désirs de chaque adhérent et de chaque cercle ; la difficulté du modèle associatif et du bénévolat quant à l’avancement du sujet ainsi que le changement périodique des référents de cercle.
Notre prochaine étape sera le vendredi 7 juin prochain, dans des locaux de la SNCF, où des décisions seront prises et vous seront communiquées.
C’est un bel exemple de transformation. Nous vous ferons vivre le résultat au travers d’un article en le mettant en exergue avec l’évolution du MOM21 depuis 2013.

L’actualité des cercles

 

 

Ecrit par Marjory MALBERT

 

 

Pascal Jouxtel – Décembre 2019

Quand on cherche à transformer les organisations, jusque dans leur gouvernance, en partant non pas des titres et rapports de commandement mais des relations de travail réelles entre les acteurs, on est souvent bien en peine de savoir mieux représenter visuellement une organisation non-hiérarchique. D’autant plus qu’une longue tradition de hiérarchie en râteaux nous a éduqué le regard et le crayon, à peine remplacée ça et là par des représentations en boites ou en patatoïdes… D’autant plus également que les théories des organisations se sont elles-mêmes dispersées en nombreux courants, souvent très loquaces et riches en abstraction mais dont très peu abordent la question sur le plan sensoriel. Il est pourtant désormais fréquent de penser la substance de l’organisation (1) comme un assemblage de liens dont beaucoup sont informels, occasionnels et néanmoins facteurs de décisions. Pour amener les acteurs eux-mêmes à penser et représenter leur organisation, on peut libérer le visuel et même le kinesthésique mais ensuite, pour mettre les choses au propre, on n’a souvent que des photos à coller dans une présentation PowerPoint ! Donc pas question de pouvoir retravailler dessus.
Heureusement, la nouvelle discipline de la “data visualization” (Dataviz pour les amis) prolonge le travail de recherche sur les réseaux et la théorie des graphes, avec des logiciels de représentation qui offrent l’avantage, par exemple, de connecter entre eux des personnes, des projets, des structures, des processus métier, etc. Il est alors possible de représenter les agrégats de personnes en fonction de ce qui les connecte réellement entre elles ( intérêts, spécialités, affinités…) et non plus en fonction d’un “cadre organisationnel” de reporting et de commandement.

C’est ce que nous avons testé pour vous, en regardant trois logiciels disponibles sur le marché : Kumu (le plus médiatique), Graph Commons (le plus pratique) et l’open source Metamaps version bêta (de très loin le plus prometteur, un vrai bonheur de voir leur bande-annonce). Très franchement, après une exploration intuitive très rapide des offres, de l’ergonomie et de la relation user-site, et en attendant que Metamaps monte en puissance, je me suis pour l’instant arrêté sur Graph Commons qui propose un très bon équilibre entre performance, simplicité d’usage, freemium et animation de communauté.
C’est donc sur cet outil que vous pouvez découvrir la structure de gouvernance du MOM21, avec un cercle qui relie les autres cercles…

(1) Martinet et Pesqueux, Épistémologie des sciences de gestion, Vuibert Paris 2013

N’hésitez pas à vous amuser avec le graphe … et votre souris … c’est fait pour ça 🙂

Vous pouvez commencer par cliquer sur l’icone en bas à droite qui vous centrera le graphique … et hop, après c’est à vous !
Le CAC est un organisme vivant … pour plus d’informations, c’est par là => Vivre MOM21

A débattre : L’entreprise libérée, révolution ou imposture

MOM21 participe à cette soirée qui promet d’être riche et animée. Organisée à l’UTT de Troyes en pointe dans l’enseignement des nouveaux modes de management, avec la participation de nombreux partenaires, cette conférence-débat permettra aux 5 intervenants ci-dessous de confronter leurs positions sur les nouvelles formes d’organisation et de management qui donnent l’autonomie et l’initiative aux productifs.

  • Jean-François Zobrist
  • Bernard Rohmer
  • Victor Waknine
  • Gilles Verrier
  • Jérôme Barrand

Voir affiche

Afin de vous acculturer au sujet, nous vous proposons de regarder ces vidéos

500 participants pour parler d’agilité à Grenoble

MOM21 Rhône Alpes présentait à la conférence annuelle Agile Grenoble 2015 ce jeudi 19 novembre 4 ateliers, dont celui ci-ci intitulé : Témoignage de la libération en cours chez Michelin. 500 participants étaient au World Trade Center de Grenoble pour cet évènement, c’est beaucoup : qu’est-ce qui pouvait bien les attirer ?

L’agilité est une approche issue du monde de l’informatique pour gérer les projets de développement avec le plus d’efficacité et d’adaptabilité possible. Nous partageons le même constat de transformation profonde des entreprises, transformation à la fois digitale et relationnelle, managériale et organisationnelles. Cette conscience et cette envie se propagent de plus en plus vite et prennent de l’ampleur.

Pour la 8ème année, le CARA Grenoble – le Club Agile Rhône Alpes – organisait cet évènement et nous a invités. Et quel plaisir d’être l’acteur de cette très belle journée : une belle énergie et une organisation agile qui donne l’exemple. Merci à Laurent, Emmanuel et les autres pour leur implication et leur professionnalisme bénévole.

Témoignage de la libération en cours chez Michelin

Muriel Pestre, responsable des démarches de progrès et d’amélioration à l’usine du Puy en Velay chez Michelin a fait une présentation de la démarche de responsabilisation engagée chez Michelin depuis un peu plus de 10 ans. Lors de son intervention avec Guillaume de Montgolfier, associé fondateur de Montgolfier Consultants et membre des CoLib (Coachs Libérateurs réunis par Isaac Getz), elle a expliqué que la démarche avait connu 2 grandes phases chez Michelin : une phase au cours de laquelle la démarche a été « poussée » de manière descendante auprès des usines, avec des résultats significatifs. Depuis 2 ans, le Groupe Michelin engage une deuxième phase de cette démarche qui vise à développer une dynamique plus « tirée » c’est-à-dire dans laquelle des usines expérimentent le fait de chercher leurs solutions par elles-mêmes plutôt que de les recevoir, et le central au siège social se positionne davantage dans une logique de support que de commanditaire. Cette démarche « tirée », fondée sur une logique de plus grande liberté laissée aux équipes qui s’engagent dans la démarche, vise à ouvrir le nombre de personnes responsabilisées. L’usine expérimente une formation destinée à développer l’initiative chez les opérateurs et leurs hiérarchiques en cassant les barrières hiérarchiques et organisationnelles.

Cependant, Michelin n’en est qu’au démarrage de cette 2e phase dont les résultats sont enthousiasmants, mais qui reste fragile : la culture de la mobilité interne ne facilite pas toujours l’installation d’une démarche de libération qui requiert du temps et donc de la stabilité dans les équipes. Cette problématique est vraisemblablement l’un des grands freins au déploiement d’une démarche de libération dans un grand groupe d’envergure internationale. Les autres freins concernent la question de la standardisation, socle de toute démarche d’efficacité industrielle : peut-on « standardiser » une démarche de libération, non seulement du fait des différences culturelles entre pays mais aussi du fait de la nature même de ce type de démarche puisqu’il est difficile de « standardiser la liberté » ? Ces démarches interrogent donc dans les grands groupes de manière plus accrue la question du « juste niveau du standard » et du degré de liberté laissé à chaque niveau hiérarchique pour fixer lesdits standards : quels standards sont de niveau Groupe (est-il envisageable que le pneu allemand soit différent du pneu français ? certainement pas…), de niveau usine (tous les ateliers doivent-ils faire la gestion des congés de la même manière ? à discuter…) et de niveau équipe ?

La conclusion des participants à cet atelier était donc : « passionnant mais à suivre dans le temps : à quand la prochaine rencontre pour parler des évolutions ? »

Guillaume de Montgolfier

Fun et Joie moteurs de l’engagement

500 participants pour parler d’Agilité à Grenoble

MOM21 Rhône Alpes présentait à la conférence annuelle Agile Grenoble 2015 ce jeudi 19 novembre deux ateliers, dont celui ci-ci intitulé : Fun et Joie moteurs de l’engagement. 500 participants étaient au World Trade Center de Grenoble pour cet évènement, c’est beaucoup : qu’est-ce qui pouvait bien les attirer ?

L’agilité est une approche issue du monde de l’informatique pour gérer les projets de développement avec le plus d’efficacité et d’adaptabilité possible. Nous partageons le même constat de transformation profonde des entreprises, transformation à la fois digitale et relationnelle, managériale et organisationnelles. Cette conscience et cette envie se propagent de plus en plus vite et prennent de l’ampleur.

Pour la 8ème année, le CARA Grenoble – le Club Agile Rhône Alpes – organisait cet évènement et nous a invités. Et quel plaisir d’être l’acteur de cette très belle journée : une belle énergie et une organisation agile qui donne l’exemple. Merci à Laurent, Emmanuel et les autres pour leur implication et leur professionnalisme bénévole.

Le premier atelier animé par Frédéric Losfeld s’intitulait : Fun et Joie moteurs de l’engagement. Partant du constat que seuls 9% des salariés en France sont engagés (étude Gallup), la question se pose de savoir comment développer cet engagement, formidable source de création de valeur pour l’entreprise et de bien-être pour les salariés.

  • Comment développer l’engagement ? En misant sur le fun et la joie en entreprise. Comment s’en convaincre ? En en faisant l’expérience.
  • Commencer par faire connaissance. En un joyeux bazar libéré, les participants (plus de 60 pour une salle prévue pour 40 !) devaient se présenter à 3 autres personnes. Rien de tel pour créer du lien !

Puis jouer : en équipe, les participants devaient manier des balles de tennis avec le plus de dextérité et de rapidité possible, pour atteindre un objectif ambitieux. Rien de tel pour se dépasser et souder une équipe !

Ces 2 expériences nourrissaient une même intention : faire expérimenter le fait que lorsqu’on obtient des résultats ensemble et qu’on a des relations riches et vraies avec ses coéquipiers, dans un but commun parfaitement clair et en toute autonomie, on crée du fun et de la joie, et donc de l’engagement.

Le fun ça veut dire quoi en entreprise ?

  • Prendre plaisir à faire ce que l’on fait
  • Partager ce plaisir à faire avec ses clients, ses collègues
  • Être sérieux sans se prendre au sérieux
  • Créer les conditions de l’épanouissement de chacun par la reconnaissance des talents et des résultats
  • Donner du sens et de la joie par des relations riches et vraies

Développer le fun et la joie en entreprise nécessite donc d’en créer les conditions, mais ça ne suffit pas. La joie, c’est aussi un travail intérieur et une question de posture.  «La joie n’est pas quelque chose qu’on cherche, c’est quelque chose qu’on synthétise» nous dit Dan Gilbert. Ce qui compte n’est pas tant ce qui nous arrive que ce que nous faisons de ce qui nous arrive. A méditer …

Frédéric Losfeld

MOM21 Rhône Alpes

« La libération d’une entreprise est elle un long fleuve tranquille ? »

Atelier Agile Grenoble 2015

C’est une belle énergie qui attendait l’équipe de MOM21 Rhône Alpes lors de cette nouvelle édition d’Agile Grenoble ce 19 novembre 2015. Nous avions tous à cœur de faire partager notre vision sur l’entreprise libérée et les nouvelles formes d’organisation basées sur la confiance et l’autonomie.

L’intention de cet atelier était de faire réfléchir sur les points communs entre les différentes expériences menées aussi bien chez Chronoflex, Favi, Teractem, Nicomatic, Egis, Tarvel, Zenika, Leroy Merlin ou encore Sogilis. Et essayer de répondre à cette question difficile : y a-t-il un modèle à suivre, un process à respecter, des erreurs à éviter ?

Quand on observe le fonctionnement atypique de ces entreprise, il faut bien distinguer l’explicite (ce qui se voit, plutôt de l’ordre des processus et des actions) de l’implicite (ce qui ne se voit pas forcément, plutôt de l’ordre des émotions, des croyances). Cette image de l’iceberg traduit bien la représentation de Otto Scharmer avec la Théorie U ou presencing : ce qui déclenche l’inspiration des leaders, ce n’est ni l’objectif ni le comment, mais plutôt la source intérieure et émotionnelle à partir de laquelle nous prenons nos décisions et puisons notre intuition.

Côté explicite, le travail de MOM21 sur les invariants permet de dégager des grandes caractéristiques sur les entreprises libérées autour de 3 axes : un management ancré dans le sens et une certaine vision du leadership, une culture de la confiance, une organisation construite sur l’autonomie et la responsabilisation. Autour de ces 3 axes, on retient souvent les mots de vision partagée, de valeurs communes, d’humilité, de transparence, de proximité, d’équité, de droit à l’erreur, de partage, d’auto régulation, de compétence, de liberté d’action.

Le côté implicite est plus subtil car moins visible mais non moins important. C’est lui qui permet de répondre à cette question : pourquoi des dirigeants se lancent dans cette aventure alors que d’autres n’osent pas, pourquoi cette énergie se transmet chez les collaborateurs, pourquoi certains leader sont inspirants et d’autres pas, pourquoi la libération d’une entreprise est d’abord une histoire de philosophie, de posture et d’incarnation ?

Pour Otto Scharmer, ces leaders libérés ont d’abord du affronter et vaincre les 3 ennemis de toute transformation : la voix de la peur (la plus présente), la voix du jugement (la plus déstabilisante), la voix du cynisme et de l’égo (la plus destructrice). Tant que ces voix sont présentes dans une organisation, il est difficile de lancer et d’incarner une véritable démarche collaborative, pour pouvoir laisser place à un esprit ouvert, un cœur ouvert et une volonté ouverte. Car comme le dit justement Frédéric Roque, le DG de Egis Lyon : »C’est d’abord une transformation individuelle qui permet la transformation collective, avec un point de bascule qui est propre à chacun ».

Selon moi, c’est aussi ce qui rassemble ces leaders libérés et les grands explorateurs du monde, de Magellan à Admussen ou David Neil : une certaine vision du sens de leur mission, la capacité à affronter l’inconnu et à surmonter ses peurs, un regard optimiste sur les événements, une connexion à ses ressentis et intuitions, un lien social fort et une haut niveau d’empathie, un lâcher prise sur la volonté de pouvoir et de maîtrise, et surtout des croyances sur l’homme, la confiance et la relation au travail.

C’est cette boussole de l’explorateur qui permet aujourd’hui à ces hommes et à ces femmes d’incarner une vision, une philosophie de l’entreprise de demain et surtout pas d’appliquer des concepts ou un modèle. Car c’est bien à chacun et à chaque organisation de construire son propre modèle qui a du sens. La clé de la réussite ne réside pas dans ce qui est fait mais bien plus dans l’énergie de chacun des acteurs pour mettre en œuvre les décisions prises.

Ce voyage là n’a donc rien d’un long fleuve tranquille, mais pour ceux qui ont décidé de le tenter, il procure un sentiment d’accomplissement et donne du sens à leur vie. Car libérer son entreprise, c’est aussi s’engager pour changer le monde.

Philippe BARAN

MOM21 Rhône Alpes

Nous avons eu la chance d’accueillir Pierre-Laurent Borras, ingénieur en systèmes aéronautiques, et ancien chef des services techniques aéronautiques de la base de Creil. La rencontre a eu lieu dans les locaux d’Alcadia le 4 mai 2015, merci à Yves Müller. Voici en synthèse les principaux éléments du témoignage de Pierre-Laurent.

Tout commence en 2011

Les services techniques aéronautiques de la base de Creil compte 320 personnes réparties en 5 unités. L’histoire commence en 2011 avec l’unité de maintenance. Celle-ci doit passer rapidement de 90 à 150 personnes, avec de nombreux défis à relever :
  • beaucoup de jeunes à former,
  • une volonté du haut commandement de changer l’organisation de la maintenance des avions,
  • et un agrément de sécurité (équivalent à une certification qualité spécifique) à acquérir.

L’effectif est essentiellement composé de techniciens, plutôt des mécaniciens.  La formation des techniciens est centrée sur la technique, mais pas sur le management. Seul un peu de formation en sophrologie est dispensée par le professeur de sport (issu des Techniques d’Optimisation des Potentiels de l’armée de l’air pour les pilotes), pour la gestion du stress au combat.

L’intronisation des jeunes se fait par parrainage où on donne symboliquement la confiance de toute l’unité à la nouvelle recrue.

Globalement, la prise de responsabilité n’est pas évidente, les techniciens ne voulant pas forcément la prendre. La notion de prise de risque par rapport au droit à l’erreur est ici éclairante : la limite entre une erreur et une faute est qu’il y a faute lorsqu’il y a une intention malhonnête. La répétition de l’erreur dans la même situation par la même personne est aussi une faute.

Ce qui est spécifique à l’armée et à cette unité
Le métier du militaire, ce n’est pas un salaire, c’est une solde : « on est payé parce qu’on existe, pas parce qu’on fait quelque chose ». Les motivations sont différentes
La gestion des temps sur la base en France et des temps en opération (OPEX) par période de 2 mois complexifie le management des équipes : les conditions sont totalement différentes, les priorités également, la force de l’esprit de corps sur le terrain.
Le mouvement naturel des militaires, c’est l’ordre et la hiérarchie, donc pas de risque au chaos et au désordre quand on lance une telle démarche d’autonomisation comme en entreprise.
En situation critique, il faut décider vite, donc la décision est prise par une seule personne, le chef. Ceci est possible parce que la confiance est instaurée. Ce qui est intéressant, c’est que les situations de crise et les situations « normales » sont clairement identifiées, ce qui n’est pas le cas en entreprise. Autre différence : la mission de l’armée est très claire, pour l’entreprise c’est loin d’être le cas.
Oser le changement – les motivations
Pierre-Laurent Borras a rencontré Zobrist en 2012.Pierre-Laurent était intrinsèquement motivé par le plaisir de faire le changement. Mais sa motivation profonde, c’est aider les gens.
Comment Pierre-Laurent Borras a procédé 
  • Le changement n’était pas annoncé pour ne pas faire peur
  • Le chef de la base n’était pas tenu informé de la méthode d’autonomisation, uniquement des résultats.
  • Pierre-Laurent a centré le travail de transformation sur la connaissance de soi. Son message, c’est plutôt “oser être vous-même.”  Il a réalisé un travail avec les responsables d’unités sur la confiance : la confiance en soi, la confiance dans les autres comme base pour démarrer le travail d’autonomisation.
  • Des exemples concrets de mise en action : faire de la sophrologie dans son bureau avec ses équipes + un jeu basé sur l’intelligence du stress pour créer de l’échange entre les 40 gradés de l’unité. On se met par 2 dos à dos, on change 5 choses dans son apparence, et l’autre doit deviner ce qui a changé. Puis on fait un 2ème tour en changeant 7 autres choses. Cet exercice contraint au changement dans le jeu, ce qui aboutit à ce que tout le monde se lâche, s’amuse, et échange.
  • Transparence. Exemple : les notes d’une réunion de travail de 30 personnes sur la nouvelle organisation sont diffusées à toute la base
Les freins à la libération
  • L’incompréhension de certains confondant laisser faire et autonomie.
  • Sous stress, sous la fatigue (notamment en OPEX), c’est plus difficile.
  • Son remplaçant est revenu en arrière et tout est retombé.
Les cercles de confiance
  1. Confiance en soi
  2. Interdépendance
  3. Esprit de corps
  4. Espoir de victoire