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Auteur : Céline Deval

Source : Capital

 

Investir dans  l’Humain

Ecouter l’émission de BFM TV sur Goretex permet de se remémorer les quatre principes directeurs de Bill Gore, qui sont valables pour tous les associés (statut donné aux employés chez Goretex) : Liberté Engagement, Equité et Ligne de flottaison.

Liberté signifie que dans un cadre donné chaque associé doit avoir la chance de travailler et de développer ses talents dans son domaine d’activité. Chacun peut se lancer dans un nouveau projet s’il est convaincu qu’il a un avenir.

La ligne de flottaison sert de régulateur puisque sa responsabilité est engagée. Si l’échec du projet peut provoquer un trou dans la coque du bateau qui se situe au-dessus la ligne de flottaison les dégâts auront un coût tolérable. Si en revanche le trou risque d’être en dessous de la ligne de flottaison, le bateau peut couler et l’associé ne  prendra pas cette responsabilité. Le système Gore fonctionne parce qu’il y a un engagement très fort des associés pour assurer la réussite et l’avenir de l’entreprise.

Le rôle des leaders, qui représentent 10 % de l’effectif, est essentiel, aucune organisation structurée ne peut fonctionner sans un pilote, mais ce rôle est celui d’un chef d’orchestre qui met tout en œuvre pour que la partition soit bien interprétée, mais qui sait qu’il ne peut jouer des instruments à la place de ses musiciens. Ces leaders sont élus par les collaborateurs-associés, ce qui assure leur légitimité démocratique.

La réussite durable de Goretex, ainsi que d’autres comme FAVI, Poult, Lippi…, démontre que l’engagement et l’intelligence collective produisent davantage de valeur ajoutée que les job descriptions et les procédures de contrôle.

Avec la généralisation des TIC dans les entreprises et dans la vie privée, l’arrivée de la génération Y qui est née avec ces outils dans les mains, la prise de conscience que tous les talents de l’entreprise doivent être mieux utilisés pour assurer sa compétitivité, les entreprises commencent à réaliser que rien ne sera plus comme avant. Empêcher ou freiner ces transformations, qui touchent aussi à la culture organisationnelle et managériale, c’est faire courir un grand risque pour l’avenir de l’entreprise.

Il est temps de renforcer la vision du futur, de simplifier les modes de développement, de faciliter la coproduction des idées, de réduire les inerties, de revisiter les procédures de contrôle et de reporting pour que l’entreprise reste compétitive demain et attire les nouveaux talents.

La création de valeur est plus que jamais d’actualité. Il existe plusieurs formes de création de valeur et Gore a compris que le croisement des regards, des talents, des expériences étaient une richesse inépuisable. Encore faut-il que l’organisation et le management soit suffisamment démocratiques et collaboratifs pour qu’ils naissent et s’épanouissent. Les témoignages d’entreprise qui ont essayé de libérer la parole et l’initiative sans modifier en profondeur l’organisation et le management, et qui ont subi un échec, montre bien que les deux sont inséparables.

Libérer l’innovation c’est à la fois libérer du temps consacré à des tâches sans valeur ajoutée, libérer les initiatives et les talents qui viennent remplacer le respect des ordres et des procédures, libérer aussi la communication et l’échange des cloisonnements inter services, libérer enfin les esprits des carcans du passé en « faisant entrer le dehors dedans » pour reprendre l’expression chère à Jean-François Zobrist.

MOM21 facilite l’adoption de cette culture nouvelle dans les entreprises en les aidant à accéder à l’information et aux différents modèles de « transformation » des entreprises qui ont réussi leur mutation et que nous suivons de près.

I have a dream

Disons-le, l’année 2014 s’annonce prometteuse pour notre cause et j’émets le vœu que nos membres et sympathisants y contribuent largement. Nous les remercions chaleureusement de leur engagement sous toutes ses formes .

Et oui les signes annonciateurs se multiplient et c’est de bonne augure. Revisitons rapidement les principaux et dans la prochaine publication nous évoquerons les perspectives  pour l’année qui s’ouvre :

Bruno Martin le disait déjà dans les années 80, de plus en plus d’entreprise se libèrent des modes d’organisation et de management du XXe siècle fondés sur le contrôle et la hiérarchie, mais la plupart n’en font pas la publicité. Ceux qui ont fait le choix d’être médiatisés ne sont pas légion, nous en avons recensé une quarantaine, mais ceux qui ont fait le choix de ne pas être médiatisés sont plus nombreux, les derniers connus : IMA Tech’ à Saint-Herblain et AMI-API en région rennaise.

Les personnalités médiatiques comme Jean-François Zobrist, Xavier Fontanet  et Issac Getz mais aussi des chefs d’entreprises françaises – Michel Hervé, Carlos Verkaeren, Michel Munzenhuter, Jean-Michel Quéguiner, Julien et Frédéric Lippi… sont de plus en plus sollicités et ne peuvent plus répondre à toutes les demandes de conférences et de témoignages. Leur constat unanime au contact des chefs d’entreprise présents dans les conférences fait état d’une montée croissante pour changer leurs modes de fonctionnement.

Il semble qu’on soit à la veille d’un basculement pour reprendre le principe chinois décrit par François Julien. Les ouvrages, les blogs, les posts sur les réseaux sont exponentiels et le mot « bonheur » n’est plus interdit de séjour dans les entreprises, même les grandes.

L’histoire de Laurence Vanhée qui a pris le titre de Chief Happiness Officer – Directrice du Bonheur – à la SPF Sécurité Sociale belge, a fait le tour de la blogosphère, et même plusieurs fois.

De là à dire que les Orange, La Poste ou Renault sont devenus des modèles de sociocratie, il y a un (grand) pas que je ne franchirai pas. Le mouvement de fond vient essentiellement des petites et moyennes entreprises mais il est de plus en plus présent dans les grandes sous diverses formes auxquelles notre association apporte sa pierre d’ailleurs : nouvelles pratiques en matière d’innovation, de conduite de groupes de travail, de participation des salariés aux décisions…

En 2014, MOM 21 a décidé de mettre les bouchées doubles pour améliorer et développer ses moyens d’action. Une équipe renouvelée est au travail. On vous tient au courant.

Pleine Valeur

La lecture du troisième livre de Manfred Mack « Pleine Valeur » et la rencontre d’une matinée d’août avec l’auteur dans le cadre des mini-rencontres de Christine Koehler, ont suffit pour faire de moi un adepte de sa nouvelle logique d’entreprise. Au lieu de s’affronter dans des combats internes devenus aussi coûteux qu’inutiles, Manfred développe le concept de co-création de valeur dans une optique de collaboration entre tous les acteurs de l’entreprise :

  • Le client …en tout bien tout honneur
  • Les actionnaires …pour rester politiquement correct
  • Les collaborateurs
  • La société civile
  • Les fournisseurs

Il s’agit bien d’un changement de logique qui amène l’entreprise à passer d’une approche « mécaniste » – recherche de la configuration idéale d’éléments constitutifs – à une vision « organique » et donc évolutive qui perçoit la « bonne santé » comme un tout (wholeness) et non une fragmentation d’éléments pris séparément. C’est le déploiement de David Bohm qui prône l’engendrement des parties par le tout (l’holomouvement).

« L’Activation » de Manfred Mack est présentée comme la libération de l’énergie humaine qui a envie d’être libérée. On se rapproche de « l’entreprise libérée » d’Isaac Getz. Cela passe par l’interactivité ou énergie intelligente des systèmes complexes, par la récursivité – une opération se construit sur les conséquences de l’opération précédente – formulation savante du « apprendre en faisant » de Jean-Christian Fauvet et de Jean-François Zobrist, par le principe de propriété émergente qui apparaît au niveau global sans être précédemment apparent chez les individus, etc.

Manfred émaille ses principes de réalisations pratiques chez ses clients, ce qui les rend vivantes et concrètes. Cette nouvelle dynamique, développée en concertation avec d’autres acteurs majeurs, comme SOL France , s’appuie sur de nombreux auteurs dont Otto Scharmer pour le rôle des leaders de « sentir et actualiser les futurs émergents ».

L’optique finale de Manfred de « se rendre mutuellement meilleurs » trouvera très certainement une résonance toute particulière auprès des adhérents et sympathisants de MOM21.

On peut facilement être  la victime de ce qu’on a voulu trop fort…

  • Vous avez voulu avoir de bons petits soldats qui exécutent sans trop se poser de question, et un jour vous vous plaignez d’être entouré de fantômes,
  • Vous avez voulu qu’on vous craigne, et vous n’avez personne pour vous dire la vérité car on pense autour de vous  que vous êtes susceptible de mal la prendre,
  • Vous avez voulu tout ramener au mesurable, et vous n’avez plus que ce qui s’achète,
  • Vous avez voulu que la moindre décision passe par vous, et vous vous retrouvez congestionné de tout ce que les gens ont peur d’arbitrer eux-mêmes,
  • Vous avez voulu vous rassurer derrière un système de reporting rigide, et vous vous retrouvez avec des processus contre-performants  qui  ne créent plus de valeur,

Vous avez voulu faire des économies en contrôlant tout et vous vous retrouvez avec des couts cachés improductifs et pénalisants.

Et si vous changiez de braquet… Lire la suite

Conférence par Bertrand MARTIN, PDG de New Sulzer Diesel, à l’Ecole de Paris du Management

Séance du 21 avril 1995
Compte rendu rédigé par Lucien Claes

“En 1984, le Groupe Sulzer cherche à sauver sa filiale française la CCM Sulzer dont les pertes s’alourdissent. Le licenciement de 20 % du personnel fait partie des mesures drastiques envisagées.
Le climat social est déprimé. Avant de définir son plan d’action, Bertrand MARTIN, nouveau Président, invite chacun, quel que soit son statut, à exprimer son point de vue. L’espoir renaît… ”

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Une approche complémentaire de l’intrapreneuriat

Leçons tirées d’études de cas français

  • Maria Bonnafous-Boucher
  • Renaud Redien-Collot
  • Ann-Charlotte Teglborg

Communication présentée aux 3èmes Journées Georges Doriot

« L’Intrapreneuriat : Au-delà des discours, quelles pratiques ? » 4 et 5 Mars 2010 – Caen – France

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