Nous avons eu la chance d’accueillir Pierre-Laurent Borras, ingénieur en systèmes aéronautiques, et ancien chef des services techniques aéronautiques de la base de Creil. La rencontre a eu lieu dans les locaux d’Alcadia le 4 mai 2015, merci à Yves Müller. Voici en synthèse les principaux éléments du témoignage de Pierre-Laurent.

Tout commence en 2011

Les services techniques aéronautiques de la base de Creil compte 320 personnes réparties en 5 unités. L’histoire commence en 2011 avec l’unité de maintenance. Celle-ci doit passer rapidement de 90 à 150 personnes, avec de nombreux défis à relever :
  • beaucoup de jeunes à former,
  • une volonté du haut commandement de changer l’organisation de la maintenance des avions,
  • et un agrément de sécurité (équivalent à une certification qualité spécifique) à acquérir.

L’effectif est essentiellement composé de techniciens, plutôt des mécaniciens.  La formation des techniciens est centrée sur la technique, mais pas sur le management. Seul un peu de formation en sophrologie est dispensée par le professeur de sport (issu des Techniques d’Optimisation des Potentiels de l’armée de l’air pour les pilotes), pour la gestion du stress au combat.

L’intronisation des jeunes se fait par parrainage où on donne symboliquement la confiance de toute l’unité à la nouvelle recrue.

Globalement, la prise de responsabilité n’est pas évidente, les techniciens ne voulant pas forcément la prendre. La notion de prise de risque par rapport au droit à l’erreur est ici éclairante : la limite entre une erreur et une faute est qu’il y a faute lorsqu’il y a une intention malhonnête. La répétition de l’erreur dans la même situation par la même personne est aussi une faute.

Ce qui est spécifique à l’armée et à cette unité
Le métier du militaire, ce n’est pas un salaire, c’est une solde : « on est payé parce qu’on existe, pas parce qu’on fait quelque chose ». Les motivations sont différentes
La gestion des temps sur la base en France et des temps en opération (OPEX) par période de 2 mois complexifie le management des équipes : les conditions sont totalement différentes, les priorités également, la force de l’esprit de corps sur le terrain.
Le mouvement naturel des militaires, c’est l’ordre et la hiérarchie, donc pas de risque au chaos et au désordre quand on lance une telle démarche d’autonomisation comme en entreprise.
En situation critique, il faut décider vite, donc la décision est prise par une seule personne, le chef. Ceci est possible parce que la confiance est instaurée. Ce qui est intéressant, c’est que les situations de crise et les situations « normales » sont clairement identifiées, ce qui n’est pas le cas en entreprise. Autre différence : la mission de l’armée est très claire, pour l’entreprise c’est loin d’être le cas.
Oser le changement – les motivations
Pierre-Laurent Borras a rencontré Zobrist en 2012.Pierre-Laurent était intrinsèquement motivé par le plaisir de faire le changement. Mais sa motivation profonde, c’est aider les gens.
Comment Pierre-Laurent Borras a procédé 
  • Le changement n’était pas annoncé pour ne pas faire peur
  • Le chef de la base n’était pas tenu informé de la méthode d’autonomisation, uniquement des résultats.
  • Pierre-Laurent a centré le travail de transformation sur la connaissance de soi. Son message, c’est plutôt “oser être vous-même.”  Il a réalisé un travail avec les responsables d’unités sur la confiance : la confiance en soi, la confiance dans les autres comme base pour démarrer le travail d’autonomisation.
  • Des exemples concrets de mise en action : faire de la sophrologie dans son bureau avec ses équipes + un jeu basé sur l’intelligence du stress pour créer de l’échange entre les 40 gradés de l’unité. On se met par 2 dos à dos, on change 5 choses dans son apparence, et l’autre doit deviner ce qui a changé. Puis on fait un 2ème tour en changeant 7 autres choses. Cet exercice contraint au changement dans le jeu, ce qui aboutit à ce que tout le monde se lâche, s’amuse, et échange.
  • Transparence. Exemple : les notes d’une réunion de travail de 30 personnes sur la nouvelle organisation sont diffusées à toute la base
Les freins à la libération
  • L’incompréhension de certains confondant laisser faire et autonomie.
  • Sous stress, sous la fatigue (notamment en OPEX), c’est plus difficile.
  • Son remplaçant est revenu en arrière et tout est retombé.
Les cercles de confiance
  1. Confiance en soi
  2. Interdépendance
  3. Esprit de corps
  4. Espoir de victoire

Nous étions nombreux devant notre écran la semaine dernière à voir « The film » « Le Bonheur au Travail » de Martin Meissonnier, celui que nous avons tous relayés sur les réseaux sociaux à grandes pompes.

Impossible d’y échapper tant le tintamarre provoqué par la diffusion de ce film fut grand.

On se délecte de ces entreprises où les salariés se sentent tellement concernés, on sourit de cette confrontation entre le patron de la sécurité sociale belge et ce syndicaliste, on se nourrit de ces explications académiques managériales fruit d’années de recherche et d’interviews auprès des chefs d’entreprises libérateurs.

Véritable prise de conscience ou simple engouement du moment ?

On veut y croire, on nous parle de grandes enseignes qui « s’y mettent », de ceux qui affichent « en cours », on fait des cartes de France des entreprises libérées, tous ces indicateurs nous donnent du baume au cœur. Les signaux sont au vert.

Ce que ne montre pas ce grand reportage, c’est tout le travail d’accompagnement dont les entreprises concernées ont fait l’objet, que ce soit au niveau du patron lui-même ou encore des équipes de production. Ils n’y sont pas arrivés par magie, et si le chemin a pu être long voire même décourageant, il ne faut pas en sous-estimer la difficulté, la complexité tant il peut être semé d’embuches, avoir son lot de détracteurs ou de réfractaires.

Mais le bout du tunnel semble être là, possible, accessible, les salariés sont engagés, la performance sociale et économique au rendez-vous.

Quels seront les patrons qui refuseront de s’engager dans cette voie ?,

Faut-il que tout aille mal pour s’obliger à faire autrement ?

Donnons-nous rendez-vous dans un an pour regarder si cet engouement est un feu de paille ou l’amorce d’un réel changement dans le modèle managérial, culturel et organisationnel de nos entreprises.

Et si nos peurs ne se situaient pas au niveau où nous les percevons.

A l’enfance nous avons peur d’être abandonné mais si cette peur persiste à l’age adulte, elle peut cacher une autre réalité : la peur de rester seul ou de ne pas être aimé. Ne pas voir la réalité c’est se mettre en danger en cherchant à retenir par tous les moyens la personne aimée, en allant jusqu’à la supplication ou au chantage affectif, ce qui produit généralement l’effet contraire.Prendre conscience de sa vrai peur, c’est apprendre à vivre seul, à s’aimer sans rechercher en permanence le regard de l’autre.

Dans la libération de notre entreprise ou de notre équipe, peut-être serait-il utile de revisiter nos peurs. Et si…

  • Je n’avais pas peur de faire confiance
  • J’avais peur d’être abusé
  • Je n’avais pas peur de laisser l’initiative
  • J’avais peur qu’elle change de main
  • Je n’avais pas peur de donner du pouvoir
  • J’avais peur de le perdre
  • Je n’avais pas peur d’essayer encore
  • J’avais peur de me tromper
  • Je n’avais pas peur de faire réussir mes collaborateurs
  • J’avais peur d’être dépassé
  • Je n’avais pas peur d’abandonner le contrôle
  • J’avais peur de révéler son inutilité

 Revisiter ses peurs, c’est trouver de nouvelles clés de libération.

Engager son entreprise dans la libération des énergies, des potentiels et de la créativité de ses employés par la confiance et l’autonomie est avant tout affaire de changement de représentations et de postures.

La prégnance de certaines représentations telles que « la majorité des gens préfèrent se soumettre que prendre des initiatives » ou « un groupe ne peut pas fonctionner sans chef » ou encore « la compétition est le mode dominant dans la vie » ont contribué à instaurer des rapports de domination comme mode de fonctionnement de nos entreprises.

Tant que ces représentations n’auront pas évolué et que les dirigeants interpréteront les comportements de leurs employés à travers un cadre de référence de soumission, la confiance ne pourra s’établir. Si vous voulez que vos employés vous fassent confiance, vous devez d’abord leur faire confiance.

Tant que la réussite individuelle sera la valeur dominante et que les valeurs de partage ne seront pas privilégiées, il sera difficile de coopérer.

Tant que les formes de pouvoir resteront intrusives et indexées sur la réussite du manager, son rôle ne pourra être celui d’un leader qui œuvre à faire réussir son équipe.

Les dirigeants et les managers s’interrogent pour savoir comment s’y prendre pour libérer les énergies ou par quoi commencer. Et s’ils commençaient par se poser collectivement quelques questions sur leur organisation en 2015.

  1. L’organisation est-elle centrée sur sa Raison d’Etre et celle-ci est-elle capable de mobiliser les employés ? Si ce n’est pas le cas, c’est le premier travail à faire en collaboratif, pour resserrer les équipes autour de quelque chose qui a du sens pour elles et pour l’organisation ?
  2. L’organisation est-elle prête à solliciter l’intelligence collective sur tous les sujets qui intéressent les salariés et à envisager de faire évoluer son rôle et sa responsabilité dans le champ sociétal et environnemental d’où vont très certainement émerger des débats et des propositions ?
  3. Le management est-il prêt à se remettre en question ? A déplacer son rôle du contrôle sur les personnes et les résultats à celui de stratège en mise en œuvre de l’environnement et des conditions optimales pour que leurs équipes réussissent. A être celui qui est prêt à quitter le pouvoir pour lui au profit du leadership pour tous.
  4. Le management est-il prêt à faire confiance aux personnes de son équipe, à leur intelligence, à leur potentiel, à leur volonté de relever les défis de l’entreprise ?
  5. Le management est-il prêt pour une transition qui bouleverse les repères et crée des turbulences (dans lesquelles il sera très certainement pris), sans en tirer prétexte pour exécuter un retour en arrière ?

Nous formulons le vœux qu’en 2015 le MOM21 soit l’espace d’informations et d’échanges que vous attendez pour vous accompagner dans la libération des énergies et des potentiels.

Cinq ruptures, cinq principes

Exposé brillant du prospectiviste Marc Halévy, au CECA lors de la 20e université Hommes-Entreprises à Bordeaux (2015)

Et un jeu de diapo qui résume son propos / 5 ruptures et 5 principes

“Nous vivons cinq ruptures majeures, irréversibles, définitives qui rendent obsolète le paradigme “moderne”, hérité de la Renaissance au travers de l’humanisme du 16ème siècle, du rationalisme du 17ème, du criticisme (et des “Lumières”) du 18ème, du positivisme du 19ème et du nihilisme du 20ème. Même si, d’apparence, il reste dominant, ce paradigme est moribond. Nous assistons, pour ceux qui ont les yeux ouverts, à l’extinction prochaine de tous les dinosaures politiques, économiques et noétiques et à l’émergence, silencieuse et discrète, de réseaux et de communautés de petits lémuriens rapides et agiles qui préparent, déjà, le nouveau paradigme…”

Télécharger le document : Marc Halevy Cinq-ruptures-cinq-principes

 

Télécharger le document : PME aux methodes de management modele Automatique-et-Industrie

Auteur : Céline Deval

Source : Capital

 

Thierry MARTIN,  Entrepreneur

Ecole de Paris du Management – Séance du 2 juillet 2010

Compte rendu rédigé par Jeanne Marty

“Après avoir quitté la grande distribution pour reprendre la ferme familiale, Thierry Martin s’est lancé dans l’installation de piscines, d’abord comme sous-traitant en 2004, puis à son compte en 2006 ; au total, il a déjà installé 450 piscines. Il emploie huit salariés et son chiffre d’affaires (1,2 million d’euros) est resté stable entre 2008 et 2009, alors que le secteur connaît globalement une baisse de 30 % d’activité en raison de la crise. À son arrivée sur la zone industrielle où se trouvaient trois de ses concurrents, ceux-ci lui ont proposé de s’entendre sur les prix pour se partager les clients, mais il a refusé car il avait l’ambition de prendre l’ensemble du marché. Aujourd’hui, sept de ses concurrents sur huit ont déposé le bilan ou sont sur le point de le faire…”

Télécharger le document : Ecole-de-Paris Thierry-MARTIN-vendre des piscines en periode de crise