Et si la libération rapportait gros…

Devant la montée de l’intérêt pour les nouveaux modes d’organisation et de management basés sur la confiance et l’autonomie, nous avons extraits de nos tiroirs quelques chiffres éclairants sur les performances de ces entreprises dites « libérées ». En précisant que libérer l’entreprise est pris dans le sens de libérer les énergies et la créativité, étant entendu qu’il n’y a plus d’esclaves dans nos entreprises.

  • BRETAGNE ATELIERS avec 730 employés dont 500 handicapés et 5% sous mesures judiciaires qui travaille sur des pièces techniques pour l’automobile, le ferroviaire et l’aviation, avec des pénalités de retard pouvant aller jusqu’à 5 000 € de l’heure – Bonne profitabilité (Bretagne Ateliers Management)
  • LIPPI crée un WIKI pour remettre à jour et compléter les 250 fiches techniques de l’entreprise. Peu après, 2 500 fiches sont disponibles. Réduction des stocks de 40%, diminution de la surface utile et augmentation des fonds propres (Lippi Histoire Management)
  • SEW USOCOME. Après la mise en place de Perfambiance, l’absentéisme est tombé de 8 % en 1988 à 3,5 % en octobre 1996, et le nombre d’accidents de travail a chuté de 102 à 5 dans le même intervalle.
  • HCL Technologies, 77 000 employés et 3.5 milliards $ de CA a vu sa capitalisation boursière passer de 2,6 à 7,5 milliards $ entre 2009 et 2011 au plus fort de la crise
  • GORE (9 000 associés) régulièrement nommée l’entreprise la plus créative du monde depuis…1958

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Si maintenant les grands s’y mettent

Je reproduis un passage de l’intervention de Jean-Dominique Senard, président de Michelin, aux Assises des EDC en mars à Nantes :

« …la volonté farouche que nous avons aujourd’hui de transformer la vie de nos équipes dans le sens d’une plus grande responsabilisation et d’une prise en main de leur avenir immédiat. Cette délégation d’autorité, qui peut se faire jusqu’à l’îlot de production c’est-à-dire six ou sept personnes, est quelque chose qui se prépare très longtemps à l’avance, c’est pas quelque chose qu’on peut faire facilement, mais c’est en train de transformer, je peux vous le dire sincèrement, la vie de l’entreprise. Nous avons aujourd’hui un certain nombre d’usines dans le monde qui sont en train de vivre une parfaite transformation non seulement de leurs relations sociales mais aussi de leurs relations de travail. Et quand vous visitez ces usines, vous rendez compte, et c’est scotchant, que les équipes travaillent en autonomie et sont capables toute la journée de gérer leurs activités, de vérifier l’état de la situation, de faire monter les problèmes un cran au dessus quand ils ne sont pas capables de les résoudre eux-mêmes, et de se désigner entre eux soit responsable de la qualité, soit de la production, soit de la sécurité. Chacun a un rôle qui s’autodétermine, c’est tout à fait extraordinaire. Cela va jusqu’à ce que les îlots déterminent eux-mêmes leurs formations. Lire la suite

Le management nouveau est-il arrivé ?

Quel nouveau management ?

On parle de plus en plus de ce nouveau management qui donne l’air de nous annoncer les grands jours du grand soir. L’entrepris libérée ? Quelle libération ? Est ce que j’ai une tête de casque bleu ? Personne ne libère personne. L’entreprise n’est pas une forteresse ou de pauvres esclaves sont victimes d’un despote. Elle est l’image des rapports sociaux. Des rapports où il y a une alliance objective entre le maitre et l’esclave entre le despote et le soumis entre le patron et les salariés.

Pas si nouveau que cela !

On aurait tort de croire que ce management est « nouveau » dans le sens de quelque chose qui n’aurait jamais existé avant.

C’est un rappel !   C’est le réel qui se rappelle à nous.

Un peu comme un adulte qui après avoir progressé intérieurement en se donnant des règles et une discipline se laisse aller à la facilité de ses bénéfices et de ses fortunes et ne s’aperçoit pas que se déstructure sa rigueur et sa discipline comme s’atrophie un muscle peu utilisé. Il recommence à accumuler des scories et des biais dans sa façon d’être au monde. Et le décalage grandit jusqu’au moment où la rupture est proche.

Pendant des siècles, pris dans une nature où tout a un coût très élevé et ou la survie est incertaine, les hommes ont construit à force de rigueur et de discipline une société qui, bien qu’injuste et cruelle comme la nature dont elle est le produit, s’organisait autour de règles cohérentes avec un projet commun. Cette nature cruelle et injuste qui a obligé à inventer la solidarité et la spiritualité. Cette spiritualité et cette solidarité qui a conduit à une société de bâtisseurs et à la société préindustrielle.

Ce travail de construction a généré la société industrielle et son cortège de technologies qui nous a permis de croire qu’on pouvait dépasser la nature et la dompter.

Pris par la facilité de l’industrialisation et de la technique qui leur semblait être une martingale toujours gagnante, les sociétés humaines on cru qu’il était possible d’abandonner la discipline et qu’enfin tout ce qu’on obtient pourrait ne plus se payer très cher. On a cru collectivement que rigueur et discipline ne sont plus nécessaire pour avancer. Par leur coté contrôlant les entreprises ressemblent à la société à laquelle elle appartient: un cout écologique et humain très important pour un bénéfice très relatif. Mais un coût intenable quand on a épuisé les ressources.

Face au décalage grandissant, dans l’aveuglement de la facilité, le réel s’est rappelé au bon souvenir des sociétés humaines. La souffrance due au manque a laissé place à la souffrance du « trop avoir ». La nécessité de la solidarité s’est muée en une compétition égocentrée qui s’est déclinée sous diverses formes, comme par exemple le colonialisme ou diverses fractures sociales.

De la faim et du manque on est passé collectivement au cholestérol : toutes nos artères bouchées tous les matin et tous les soirs dans nos villes n’en sont qu’une manifestation dont le coût nous effraye sans que nous sachions comment y remédier. La dette s’accumule et le retour à une perception d’un danger imminent nous invite à réinventer discipline et spiritualité. Le réel se rappelle à nous. Lire la suite

GORETEX : Secrets de 50 ans d’innovation

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Investir dans  l’Humain

Ecouter l’émission de BFM TV sur Goretex permet de se remémorer les quatre principes directeurs de Bill Gore, qui sont valables pour tous les associés (statut donné aux employés chez Goretex) : Liberté Engagement, Equité et Ligne de flottaison.

Liberté signifie que dans un cadre donné chaque associé doit avoir la chance de travailler et de développer ses talents dans son domaine d’activité. Chacun peut se lancer dans un nouveau projet s’il est convaincu qu’il a un avenir.

La ligne de flottaison sert de régulateur puisque sa responsabilité est engagée. Si l’échec du projet peut provoquer un trou dans la coque du bateau qui se situe au-dessus la ligne de flottaison les dégâts auront un coût tolérable. Si en revanche le trou risque d’être en dessous de la ligne de flottaison, le bateau peut couler et l’associé ne  prendra pas cette responsabilité. Le système Gore fonctionne parce qu’il y a un engagement très fort des associés pour assurer la réussite et l’avenir de l’entreprise.

Le rôle des leaders, qui représentent 10 % de l’effectif, est essentiel, aucune organisation structurée ne peut fonctionner sans un pilote, mais ce rôle est celui d’un chef d’orchestre qui met tout en œuvre pour que la partition soit bien interprétée, mais qui sait qu’il ne peut jouer des instruments à la place de ses musiciens. Ces leaders sont élus par les collaborateurs-associés, ce qui assure leur légitimité démocratique.

La réussite durable de Goretex, ainsi que d’autres comme FAVI, Poult, Lippi…, démontre que l’engagement et l’intelligence collective produisent davantage de valeur ajoutée que les job descriptions et les procédures de contrôle.

Avec la généralisation des TIC dans les entreprises et dans la vie privée, l’arrivée de la génération Y qui est née avec ces outils dans les mains, la prise de conscience que tous les talents de l’entreprise doivent être mieux utilisés pour assurer sa compétitivité, les entreprises commencent à réaliser que rien ne sera plus comme avant. Empêcher ou freiner ces transformations, qui touchent aussi à la culture organisationnelle et managériale, c’est faire courir un grand risque pour l’avenir de l’entreprise.

Il est temps de renforcer la vision du futur, de simplifier les modes de développement, de faciliter la coproduction des idées, de réduire les inerties, de revisiter les procédures de contrôle et de reporting pour que l’entreprise reste compétitive demain et attire les nouveaux talents.

La création de valeur est plus que jamais d’actualité. Il existe plusieurs formes de création de valeur et Gore a compris que le croisement des regards, des talents, des expériences étaient une richesse inépuisable. Encore faut-il que l’organisation et le management soit suffisamment démocratiques et collaboratifs pour qu’ils naissent et s’épanouissent. Les témoignages d’entreprise qui ont essayé de libérer la parole et l’initiative sans modifier en profondeur l’organisation et le management, et qui ont subi un échec, montre bien que les deux sont inséparables.

Libérer l’innovation c’est à la fois libérer du temps consacré à des tâches sans valeur ajoutée, libérer les initiatives et les talents qui viennent remplacer le respect des ordres et des procédures, libérer aussi la communication et l’échange des cloisonnements inter services, libérer enfin les esprits des carcans du passé en « faisant entrer le dehors dedans » pour reprendre l’expression chère à Jean-François Zobrist.

MOM21 facilite l’adoption de cette culture nouvelle dans les entreprises en les aidant à accéder à l’information et aux différents modèles de « transformation » des entreprises qui ont réussi leur mutation et que nous suivons de près.

L’ordre naît de l’incertitude

Robert Branche explique que la nature est fait d’incertitude, d’ordre et d’emboitement.

Que devant l’incertitude croissante qui augmente la complexité du monde, l’existence d’ordre et de règles internes ne doit pas réduire l’incertitude, mais faciliter son développement et son acceptation.

Le rôle du management est  d’abord de créer des conditions de l’émergence de la vie et la croissance, et non pas de les obtenir et de les définir. L’art du management est de tirer parti des dynamiques en cours, mieux saisir les opportunités qui se présentent, et ainsi  accroître les chances de survie à long terme de l’entreprise.

Diriger efficacement, c’est comprendre que, dans un monde fait d’incertitudes croissantes, d’emboîtements foisonnants  et d’émergences multiples, la décision importante n’est que l’exception, et que le quotidien est dans la mise en place et l’animation de processus souvent chaotiques et mal coordonnés dont émergera une performance globale permettant de se rapprocher chaque jour un peu plus de l’objectif visé.

Malheureusement face à la montée de l’incertitude et à la peur des échéances à venir, bon nombre de directions générales demandent toujours plus de comptes rendus, de prévisions, et sophistiquent sans cesse les systèmes de planification.

Diriger ce n’est ni réduire l’incertitude ni la complexité, c’est savoir vivre avec et en tirer parti. L’acceptation de ses propres limites et la compréhension de la complexité doivent conduire au lâcher prise, qui n’est pas le laisser faire. Le leadership qui donne du sens à l’action est plus que jamais nécessaire.

Sans leadership, l’entreprise se désagrègera aux hasards des initiatives prises. Chacun construira sa propre interprétation et sa propre compréhension. La culture commune n’existera plus et ses différentes composantes ne se comprendront plus.

Ou risque symétrique, elles se renforcera dans ses convictions internes, persuadée de sa supériorité, aveuglée par son expertise passée, et elle se réveillera trop tard.

Une stratégie résiliente allie réactivité à court terme et stabilité à long terme.

Il faut passer au management par émergence, et donner un sens au collectif en mélangeant anticipation et acceptation, leadership et lâcher prise, soutien et découverte.

Et sortir des débats actuels en France sur le coût du travail. Ils ne portent que sur le niveau des rémunérations et le montant des charges, oubliant que c’est de plus en plus un facteur réel, mais de deuxième ordre. L’Allemagne en fait la démonstration éclatante.

Le coût réel du travail, c’est-à-dire la relation entre la valeur ajoutée effectivement produite et les dépenses en personnel, dépendent de moins en moins du niveau de rémunération, et de plus en plus de la motivation, du niveau de formation et de la capacité à se confronter, à innover et à travailler ensemble.

Même si une réduction des charges constitue un atout non négligeable pour nos entreprises, il serait dommage qu’elle occulte un débat plus large sur la capacité des entreprises à dégager une nouvelle valeur ajoutée, en libérant le travail et l’initiative, en reliant compétitivité et bien-être.

L’animation de ce débat plus large dans lequel tous les acteurs peuvent prendre leur part, est l’objectif que se fixe MOM 21 pour 2014.

Entreprises investissez dans la liberté

Investir dans de nouvelles modèles

MOM21 sous la plume de Bernard Rohmer a publié un article sur les nouveaux modes de management dans la remarquable revue semestrielle de Thierry Groussin COMMENCEMENTS (voir le lien avec le blog de Thierry dans l’onglet LIENS).

L’article est complété par un témoignage de Carlos Vaerkeren le Pdg du groupe Poult.

Article Commencement MOM21

Poult : Conférence

Comme le rappelle Mehdi Berrada, le DGA, l’organisation et le management modernes sont une invention récente, 120 ans tout au plus. Avec les effets de plus en plus visible des organisations en râteau, du gâchis des ouvriers considérés comme des bras seulement aptes à conduire des machines, de la confusion entre maîtrise de son budget et de son environnement, du manque d’investissement des employés conséquence du  manque de prise en compte de leurs aspirations personnelles, etc.

Chez Poult – 750 employés sur 5 sites – « on construit ensemble une entreprise citoyenne où la liberté et la confiance en ses hommes assurent la performance et la sérénité ». Les employés se sentent bien et les visiteurs disent que ça se voit.

Chez Poult, on crée les conditions pour que les employés puissent faire leur travail le plus efficacement possible, on s’efforce ensemble de réconcilier l’homme et la performance. Est-ce que le jardinier mesure ses plantes tous les jours pour savoir sui elles poussent bien ? Il se contente de leur créer un environnement favorable dans lequel il sait qu’elles pousseront bien.

La performance est collective et holistique, car découper la performance en tranches n’a pas de sens. Au football, récompenser un arrière droit parce qu’aucun but encaissé n’a été tiré de la droite aurait-il du sens ?

Les 5 valeurs de l’entreprise sont l’affaire de tous : la confiance, la liberté, la transparence, la déhiérarchisation et la décentralisation, la responsabilité vis-à-vis de ses pairs. Chez Poult, on travaille pour des principes, pas pour des processus, ce qui apporte une grande souplesse.

L’autonomie des équipes multi-projets passe par le deuil de la figure paternelle, par le développement de ses capacités d’agir sur son réel. La plupart des décisions, y compris sur les rémunérations, ne passent pas par la hiérarchie.

Et à la question finale d’un participant « Pouvez-vous nous parler de l’actionnariat de Poult, familial sans doute, parce qu’il est évident qu’avec un fond de pension on ne pourrait pas mettre en œuvre un tel fonctionnement » , la réponse de Mehdi Berrada surprit toutes la salle « Poult appartient à un fond de pension…..Ce n’est pas une question d’actionnariat mais de volonté du dirigeant ». Applaudissements.

LIPPI : Conférence

Comment laisser s’exprimer l’entrepreneur qui sommeille en chacun de vos collaborateurs ? 

C’est le premier message fort de la conférence de Julien Lippi hier soir. Il n’est pas nécessaire de réveiller l’entrepreneur car il ne dort pas et on peut le voir s’exprimer dans la vie privée de nos collaborateurs, il suffit de créer les conditions pour le laisser s’exprimer. Ce que LIPPI a fait avec succès.

Julien Lippi nous plonge ensuite dans la Raison d’Etre de son entreprise :

« Créer de la valeur partagée en réinventant des espaces de liberté pour être heureux ensemble ».

Chaque collaborateur sait qu’il faut créer de la valeur et la partager. Ensuite on a cherché comment être heureux..et on l’a fait . Les visiteurs sont frappés de voir des collaborateurs qui respirent le bonheur de travailler, avec le sourire.

Son frère et lui ont un goût immodéré pour l‘expérimentation. En 2008, ils se lancent dans la formation des salariés à l‘Internet. La crise financière fait chuter le carnet de commande à 0 mais, au lieu de se lancer dans une campagne drastique d’économie, ils lancent une grande campagne de formation à l’internet. Après ½ journée d’initiation obligatoire, chacun choisit son parcours sur catalogue. L’OPCA sollicitée pour participer au financement demande à quoi ça va servir et la réponse « On ne sait pas encore » des dirigeants ne les satisfait pas vraiment. Ils ont fini par se laisser convaincre, en partie parce que ça représentait un terrain d’expérimentation utile pour eux.

Après la phase initiation-découverte, on change de mode d’action. Chacun est appelé à utiliser l’Internet pour participer efficacement au développement de l’activité, dans le cadre de la Warroom. Un exemple : un programme 3D maison permet d’optimiser le chargement des camions et d’optimiser les chargements de 30%. Des nouveaux marchés sont trouvés ; de 200 k€ en 2008, le C.A . généré par internet passe à 1 M d’€ en 2010.

En 2009, toute l’entreprise utilise Tweeter en interne pour communiquer. Un problème d’arrêt de fabrication pour rupture de pièces est solutionné en 10 mn.

Etape suivante : les Explorateurs du Web pour explorer les usages et technologies du web transposables dans l’entreprise et les diffuser. Après une expérimentation d’un an par 4 volontaires, le principe est étendu à toute l’entreprise.

Sur quels principes s’appuie donc cette entreprise pour que ses employés s’engagent si vite et avec enthousiasme dans ces aventures ?

Julien Lippi : on est passé d’un fonctionnement en tortue romaine (on se protège de l’extérieur mais à l’intérieur personne ne voit rien et avance quand on lui dit en suivant ses voisins) à un fonctionnement en banc de poissons (2 règles pour fonctionner : garder la distance avec ses voisins et se rabattre vers l’intérieur en cas de danger).

Traduction : par essence on fait confiance, chacun peut être leader à un moment. Laisser les gens se rencontrer, faire, se tromper. Créativité et communication sont partout.

Prenant conscience d’un manque d’efficacité et de compréhension, les dirigeants lancent un processus de vision. Une journée par groupes de 12 à 15 personnes (un des deux dirigeants dans tous les groupes) avec un temps de parole égal pour chacun. Il sort de ce processus le cheminement : être bien ensemble = on a besoin d’être autonomes = création de valeur partagée = réinventer le collectif.

On met en place des ancrages irréversibles. Les postures changent, le challenge devient collectif, on travaille ensemble à trouver des solutions, les résistances sont résorbées par la « pression du groupe ».

Un World Café se conclut par 40 volontaires qui vont suivre les résultats qui seront affichés sur les murs (transparence) et 3 groupes de travail sont créés : Renaissance – Rémunération – Reconnaissance

Le mode de rémunération du capital et le système d’intéressement sont définis par le groupe Rémunération auquel on a adjoint des experts.

L’auto-organisation « Lean » se met en place basée sur la présomption de confiance.

Le slogan de l’entreprise « L’esprit libre » peut sembler étranger à une entreprise de clôture…mais Julien conclut «  la clôture libère l’esprit ». Personne dans la salle n’y avait pensé…..

Deux dernières pour la route :

CONFIANCE  +  BONHEUR  = PERFORMANCE

Chez Lippi, on fait confiance, on sourit et on saute le pas.